绩效考核“新引擎” 体制改革“新动力”

  为全面贯彻落实《国企改革深化提升行动》，进一步深化企业劳动、人事、分配三项制度改革，通城城发集团近期印发2024年版《通城城发集团总部绩效考核实施办法》（以下简称《办法》），通过不断改革创新全员绩效考核机制，持续做优做细做精做实全员绩效考核。

  根据《办法》，集团将以总体战略牵引高质量发展，科学精准推行全流程管理，用好用实结果，激励干事活力，形成“内容具体、量化精细、标准严格、评价精准、运行畅通、考用有效”的考核体系，实现绩效考核从“助力”发展到“推动”发展的转变。

  构建一个重心、多级分化的绩效考核体系

  坚持把绩效考核作为衡量工作、评价班子和识别干部的“硬标尺”。以做强做优做大国有企业、推动县域经济高质量发展为首要目标，围绕“党建、改革、经营、项目”4项核心工作，坚持公平公正、正向激励和双向沟通的基本原则，采用目标管理、配对比较、工作标准和关键事件的评价方法，细致量化、横向分类、纵向分级设定“可见可行可辩”的绩效考核指标，形成“效益为先、绩效对账”的绩效考核体系。

  对标国有企业党的建设、改革深化提升、企业经营管理、项目投资建设等重点考核事项，制定以经济效益、综合管理和共性目标三大考评板块，细化考评指标，形成以1个《办法》为主要遵循依据，3大板块为重点，多项考核指标为具体支撑的多维交错、矩阵排列的考评体系。

  根据管理层级和考核对象不同，横向分类建立多条评绩“赛道”，纵向分级规范考核方式，做到科学化分层、针对性分类准确考核成绩，有效区分干部职工表现优劣。

  “人、岗、责捆绑”打造专属绩效指标

  为保证绩效考核体系的真实性与客观性，从而准确评价干部职工的工作实绩。《办法》破除填表格打分数的考核形式，多维设置精细量化考核指标，数据化评价绩效考核。

  建立岗位数据库，通过4年时间的调研和数据收集，人力资源部建立了包含171个岗位，1106项指标的岗位指标库。根据企业在岗人员的工作职责，将集团总部6个内设机构59名员工，划为28个岗位，共设置177项考核指标。下属7个子公司根据行业特点和岗位属性，分类设置指标143个岗位，929项指标。

  以工作职责为框架，形成一人一岗一责的专属绩效考核指标体系，人、岗、责相互绑定，让绩效考核反馈更加客观、准确。

  以“头雁”效应激发“雁阵”活力

  坚持以推动重点任务和重大事项高效落实为主线，强化下属企业“一把手”履责考核和内设机构负责人考核，优化绩效结构，把个人绩效和单位成绩“全挂钩”，加大企业经济效益占比，与特殊奖惩“同加减”、和薪酬兑现“相匹配”。内设机构负责人考核新增服务下属企业满意度评分，提高综合管理考核占比，以“亮分比绩”促使自查短板、倒逼管理效率落实，提升中高层管理人员攻坚克难的能力和破题解困的智慧，打造“头雁”效应。以经济发展为首要任务，将中、基层职工绩效考核和集团效益挂钩，彻底打破“大锅饭”格局，激发职工荣誉感，主动营造、培养职工的危机意识，使集团上下方向一致，步调整齐，聚合力谋发展，打造“雁阵”格局。

  实施“差异化+动态化”系数考核，打破绩效奖励上限，扩大薪酬浮动区间，突破最高系数“1”上限，取消保底“0.8”系数，彻底转变过去干多干少一个样，干好干坏一个样的“躺平”局面，真考实考让“干好干坏不一样”，充分调动干部职工履职尽责和争先创优的积极性和主动性。

  “以激代促”活用考用奖管机制

  坚持用数据说话、拿结果证明、凭实绩用人，把结果运用作为强队伍和助发展的落脚点，形成考核结果与收入分配、选拔任用、评先选优、追责问责、职称晋聘、人员辞留“六挂钩”机制，强化平时考核成绩分差管理，清晰划定平时考核“优”与“差”等次界定，将考核成绩与同层级、同部门优秀等次人员比例挂钩，用0%-20%作为“优、差”比例调控幅度，激励引导干部职工争先创优、积极作为。

  全面落实经理层契约化和任期制，一岗一表差异化设置考核指标，与经理层人员签订契约，明确岗位职责、目标责任、薪酬待遇、退出规定、责任追究等事宜，构建“人人肩上有压力、个个头上有指标”的管理格局。以三年为任期，到点解聘不连任，岗位重新张榜竞聘，防止“一竞定终身”。

  推行关键节点考评制度，实施试用期与劳动合同期满考核，对连续多次排名靠后或不胜任等情形的员工实行不予转正、降岗降级或退出原岗位。

  今年是通城城发集团探索深化全员绩效考核的第4个年头，近年来，该集团将全员绩效考核作为推动高质量发展的“强引擎”和干部队伍建设的“主抓手”，集团党委每年初系统谋划，高标准设计全年奋斗目标，科学分解工作目标任务到各内设机构和下属企业，以月度“考细账”，年度“核总账”的知事识人机制推动全年目标任务落细落实，凝聚起人人参与、人人尽力、人人有成就感的高质量发展强大合力。