近年来，咸宁高新投资集团有限公司大胆探索、积极实践，以市场化实体化为方向，鼓励二级子企业建立实施更加灵活、具有竞争优势的工资总额决定和增长机制，以下属子公司咸宁市荣盛置业有限责任公司（以下简称咸宁荣盛公司）为市场化改革试点，通过聚焦主业、机制改革、管理创新作为“三核驱动”，有效激发了子企业的市场化经营能力，2023年净利润较上年增长426%，努力实现以运营创收反哺园区建设。

  以主责主业“铸魂” 服务园区建设

  加快项目建设力度。近年来，咸宁荣盛公司积极投身咸宁高新园区建设，深度参与产城融合一体化发展，聚焦“政府投资受制、社会投资乏力、功能配置必须”的重点领域和项目，推动了咸宁市交通幼儿园二园、咸宁国际人才港（甘鲁棚改）、孙祠棚改等多个项目的建设，建设了一批标志性、有辨识度的城市新地标。

  完善配套服务功能。持续优化促提升，把满足社会需求、服务园区企业作为重点目标，依托集团平台和自身现有资源，重点布局公租房经营、人才公寓管理、人力资源、职业教育、驾驶人培训、家居卖场、街区商圈、智能停车洗车等行业，不断提升市场影响力。

  妥善化解历史包袱。结合行政、司法、信访等多渠道模式，加快对历时近十年的老电大拆迁还建、职教园区土地及工程建设、村民拆迁屋基还建、招商引校、失地农民养老保险、划转企业债务化解及职工退休等诸多历史遗留问题的处理，化解重大经营风险，进一步为国有资产盘活扫清障碍。

  以降本增效“强根” 强化经营能力

  从无到有，盘活存量资产。开展“往来款项”专项清理及资产清查行动，摸清情况、盘清家底，建立健全资产台账，加大招租宣传力度；同时成立清收工作专班，灵活运用电话沟通、登门拜访、函件催缴、公示公告、发放律师函、调解、起诉、强制执行等多种方式，对拖欠租金、应收账款加大清收力度。通过全员上阵，实现2023年资产出租率及租金收入相较去年同期增长幅度均超过10%。

  从有到优，提升服务质量。聚焦群众“急难愁盼”的问题，深化“一下三民”实践活动，落实群众办事“最多跑一次”原则，创新推行高新区公租房管理“1514”工作法；通过加强内部管理、优化审批流程等举措，在保证服务质量的同时，也实现相关经营开支及管理成本同比下降超过20%。

  从内到外，激发队伍活力。坚决落实以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为导向的三项制度改革有关要求，稳步推动咸宁高投集团关于人事和薪酬改革工作措施落地生根，打通“能上能下、能进能出”的用人路子，有效解决公司员工整体素质不高、年龄结构偏大、工作活力不足的问题。

  以绩效考核“赋能” 谋求发展新篇

  真刀真枪，砸碎“铁交椅”。率先在集团范围内根据自身实际制定绩效考核管理办法，推行全员业绩考核，通过考核奖惩机制、管理人员能上能下机制，确保能人留用、差人不用，充分调动了大部分干部职工的积极性、主动性、创造性，先后对4名中层管理岗位人员进行了调整，对2名项目管理人员进行了调整、调离，对到达退休条件的人员进行全面清查并及时办理手续，相较上年同期实现人员精简比例超过20%。

  多劳多得，拒绝“大锅饭”。以岗定薪、按绩取酬，对各业务板块经营业绩、督办事项完成情况进行调度，督促责任人限时整改，做到解决问题“关口”前置，累计对履职尽责不到位的、学习态度不端正的、经营业绩排名末位的、推诿扯皮、敷衍塞责的员工给予绩效工资扣减43人次，对工作积极主动、经营业绩突出的员工给予绩效工资奖励27人次。

  比学赶超，培养“好苗子”。关注管理储备人才、专业技术人才、综合素质人才“三支队伍”的建设，开展员工多岗位轮岗锻炼，选派人员到市委组织部、巡察办、帮扶村等单位跟班学习、挂职锻炼；同时以工作月报为有效抓手，通过“一月一晒”，让干多干少看得见，激励员工提能力、照镜子、创业绩，既保证业绩考核工作实现了“计划-实施-考核-反馈”全流程数字化闭环管控，又让业绩考核工作实现透明化、公开化，也给干事创业的员工提供了展示自我、实现价值的平台。