如何提高国有资本的配置效率，做大做强县域投融资平台？通城县大刀阔斧构建“大国资”体系，即把原来由县直单位分散管理的国企、国资全面整合，组建城市发展建设投资集团，打造投融资、建设、运营一体化的县域“大型”国企。改革两年，激活一池春水，效益提升、管理优化、人才集聚、品牌效应溢出，成效初显。

20多家小国企攥成一个拳头

初秋时节，通城县隽水镇通城大道88号，一栋并不显眼的大楼门口，挂着“通城城市发展建设投资（集团）有限公司”的招牌。

招牌上的字不大，其来头可不小——城发集团下辖建工、水务、公交、能源、矿业、农投、教投等7个子集团公司和城发置业、隽达旅游、华美传媒、马鞍山陵园、人力资源服务中心等5个实体公司。

干吗要弄这么个“大块头”？市人大常委会副主任、通城县委书记熊亚平表示，要理直气壮做大做强做优国有企业，分散的资源只有攥成拳头，才能形成合力，进而提升竞争力和区域发展带动力，实现国有资产保值增值。

改革前，该县20多家国企大多由职能部门代管，政企不分，普遍规模小、效益低、管理乱，养了一大批闲人；作为政府投融资平台的县城投公司，受制于业务单一、人才匮乏、融资能力低等因素，多年入不敷出。

向改革要红利！2018年8月，通城县委县政府决定，组建城发集团，将原来分散在县直单位的“小国企”，按业务类别统一划转到7个子集团公司和5个实体公司，实施人财物统一管理，推动城发集团市场化转型、产业化运营和精细化管理，成为全新的国有资本投资运营平台。

城发集团董事长张伟说，七大子集团合并了不少“同类项”。比如，建工集团融合了原来县住建局所属的市政公司、县交通局所属路桥公司、县水利湖泊局所属水电工程公司，实现了工程资质共享、机械设备共用，人员统一调配。

为做大城发资产底盘，该县将国有水电站、乡镇自来水厂、污水处理厂、经济林场、园林等资产资源通通注入城发集团，使城发总资产达200亿元，净资产过百亿元。

下属企业多、人多、资金流量大，如何有效防范风险？城发集团实行集中管党、集中管人、集中管钱的“三管”机制：县纪委监委设立派驻城发集团纪委办公室；设立人力资源部，对下属企业人员招聘、任职、薪酬方案统一管理；成立财务管理中心，对下属企业财务集中管理，运行4个月来共退回不合规业务293笔，金额795万元。

“一个池子蓄水，一个龙头放水。”熊亚平说，要通过改革盘活资源、激发活力，将城发集团打造成法人治理结构完善、具有现代化经营管理水平的县域大型国企。

盘活资源拓宽融资渠道

在城发七大子集团中，公交集团是个“困难户”，一度亏损累累、资不抵债，756名在册职工，在岗者不到一半。

咋办？城发集团总经理兼公交集团董事长罗毅介绍，客运实施“大改小”，将原来跑武汉的31台大客车换成150台的7座至9座商务车，加开到岳阳的班车至每天24班，上座率均大幅提升；对接岳阳三荷机场航站服务楼，为旅客提供一站式服务。

过去，很多无资质的黑车、网约车充斥通城校车市场，公交集团将全县279台校车统一收购，共削减校车79台，每年节约养车成本近500万元。成立渣土运输公司，组建商品混凝土公司，并与永安保险合作成立车辆保险部，从事车险代办业务。

“预计今年公交集团营收2500万元，企业年度亏损将从700多万元减至300万元以内。”罗毅说，目前员工分流正有序进行，预计年内在岗员工可控制在270人以内。

通城砂石、高岭土等矿产资源丰富，矿业集团与湖北地质四大队合作开发高岭土资源，发展陶瓷建材，预计明年赢利5000万元。城发实行土地一级开发，采取“1+1”模式融资，土地储备和配套设施建设分批推进，大大提升了土地的含金量。能源集团整合全县19个国有水电站资产，与湖北能源集团合作开发湖南临湘至通城天然气长输管线，建设加油、加气、充电一体化综合服务站。

水务集团接管7个乡镇自来水厂和8个污水处理厂后，自筹2200多万元推动污水处理厂正常运营、完善自来水厂配套管网。通过改革和治理“跑冒滴漏”，去年该集团营收3689万元，利润509万元，同比增长15%，是改革前的3倍。

开发建设投资巨大，钱从哪里来？

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